EN
Valora Geschäftsbericht 2019 Valora Geschäftsbericht 2019

Wir bringen unseren Kunden das kleine Glück. Überall da, wo Menschen unterwegs sind.

Valora Profil Valora Profil

Wir bieten beste Food- und Convenience- Konzepte basierend auf: umfassendem Kunden und Formatverständnis, operationaler Exzellenz, konstanter Innovation und Agilität sowie optimaler Wertschöpfung.

Valora Brands Valora Brands
Markenportfolio

Valora Brands

Formate

avec

avec — Modernes Convenience-Format für Hochfrequenzlagen wie Bahnhöfe oder Tankstellen mit grossem Food- und Frischeangebot sowie regionalen Produkten.

BackWerk

BackWerk — Deutschlands grösste Selbstbedienungsbäckerei mit einem breiten und flexiblen Snacking-Sortiment und «Feel Good Food».

Brezelkönig

Brezelkönig — Verkauf von hochwertigen Laugenprodukten wie Brezeln, Baguettes, Croissants, Hot Dogs oder ausgewählte Sandwich-Kreationen für den Snack zwischendurch. Internationales Franchising-System.

Caffè Spettacolo

Caffè Spettacolo — Kaffeebarkonzept mit italienischem Flair an eigenen Standorten sowie integriertes Kaffeemodulkonzept für weitere Valora Formate.

cigo

cigo — Spezialgeschäft für Tabak ergänzt um Presse sowie weitere bedarfsgerechte Dienstleistungen.

Ditsch

Ditsch — Führende Produzentin und Anbieterin von Laugengebäck sowie Sofortverzehr-Produkten für den Retail- und den Grosshandelsmarkt mit eigenem Filialnetz.

k kiosk

k kiosk — Marktführerschaft im Kioskgeschäft mit den Kernsortimenten Tabak, Presse, Lotto. Wachsender Food- und Frischeanteil sowie ein stetig wachsendes Angebot an digitalen Services.

Press & Books

Press & Books — Spezialist für gelesene Vielfalt. Breites Presse und ausgewähltes Buchangebot sowie bedarfsgerechte Dienstleistungen.

ServiceStore DB

ServiceStore DB / U-Store — Convenience-Format in Liegenschaften der Deutschen Bahn bzw. der Hamburger Hochbahn für den Alltagsbedarf von Pendlern.

SuperGuud

SuperGuud — Kleines, trendsetzendes Snacking-Konzept. Das etwas andere Valora Format für die urbanen, experimentierfreudigen Pendler.

Eigenmarken

bob Finance

bob Finance — Der bankenunabhängige Finanzdienstleister bietet praktische, konsequent auf moderne und digitale Bedürfnisse ausgerichtete Finanzdienstleistungen zu fairen Konditionen.

ok.–

ok.– — Die Eigenmarke mit bestem Preis-Leistungsverhältnis ist die trendige Begleiterin junger, mobiler Menschen und steht für einen dynamischen, urbanen Lebensstil.

Foodvenience Foodvenience

Foodvenience

Convenience beim Einkauf und im Sortiment kombiniert mit immer mehr frischem Food – das versteht Valora unter Foodvenience.

[ Food + Convenience ]

Positives Marktumfeld

Dass Konsumenten Foodvenience nachfragen, zeigen die jüngsten Entwicklungen. Convenience sorgte 2018 in der Schweiz für Umsätze von EUR 4.5 Mrd. und in Deutschland von EUR 13.2 Mrd. Die jeweiligen Märkte sind zwischen 2013 und 2018 jährlich im Durchschnitt um +3.7 % bzw. +1.6 % gewachsen.* Dieser Trend korrespondiert mit dem Wachstum der Valora Gruppe von jährlich +3.5 % in den Foodvenience-Kategorien Food, Non- Food (ohne Presse, Bücher, Tabak) und Services. Die Food-Kategorie entwickelte sich in diesem Zeitraum mit +3 % pro Jahr (exklusive BackWerk Akquisition in 2017); sie machte 2019 mit 83 % den grössten Anteil am Foodvenience-Aussenumsatz aus.

Neben stark frequentierten Lagen in Innenstädten und in der Agglomeration sowie in Einkaufszentren und an Tankstellen eignen sich insbesondere Verkehrsknotenpunkte für das Foodvenience- Geschäft. Valora Verkaufsstellen an letzteren Standorten werden täglich von mehr als einer halben Million Kunden besucht und führen zu rund der Hälfte des Valora Aussenumsatzes.

Angesichts der Attraktivität drängen immer mehr Supermarkt-Betreiber und andere Anbieter an diese Lagen. Valora behauptet sich jedoch in ihrem Kerngeschäft dank der Kompetenz und der Erfahrung, die auf ihre ersten Kioske an SBB-Bahnhöfen vor über 100 Jahren zurückgehen.

* Quelle: AlixPartners, 2019
Trends Trends

Trends

Drei gesellschaftliche Macrotrends bestimmen die Bedürfnisse der Valora Kunden: Die zunehmende Mobilität, die sich wandelnden Lebensgewohnheiten und der rasant wachsende Einfluss der Digitalisierung auf den Alltag. Als klar fokussierte Foodvenience- Anbieterin richtet Valora ihr gesamtes Geschäft und ihr Angebot konsequent auf diese Trends und die daraus entstehenden Kundenbedürfnisse aus. Valora ist da, wo der Kunde ist, mit einem Angebot, das dieser nachfragt, egal wann.
Der Schweizer Personenverkehr wächst schneller als die Bevölkerung
Der Schweizer Personenverkehr wächst schneller als die Bevölkerung 1)

Mobilität

Die Gesellschaft erlebt heute eine nie dagewesene Mobilität. Die Menschen sind permanent unterwegs – auf Strasse, Schiene oder im Flugzeug. Klare Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben verwischen ebenso wie jene zwischen Stadt und Land. Die täglichen Bedürfnisse aber bleiben und wollen auch unterwegs befriedigt werden.

Der Schweizer Personenverkehr wächst schneller als die Bevölkerung
Der Schweizer Personenverkehr wächst schneller als die Bevölkerung 1)
Ausser-Haus-Markt in Deutschland
Ausser-Haus-Markt in Deutschland 2)

Lifestyle

Die Lebensgewohnheiten der Menschen haben sich stark verändert. Immer mehr Personen leben in kleineren Haushalten oder allein. Die Menschen gestalten ihren Alltag flexibler und verpflegen sich immer häufiger ausser Haus, über den Tag verteilt, auf die Schnelle und mit kleineren Mahlzeiten oder Snacks.

Ausser-Haus-Markt in Deutschland
Ausser-Haus-Markt in Deutschland 2)
Neun von zehn Erwachsenen in der Schweiz und in Deutschland besitzen heute ein Smartphone
Neun von zehn Erwachsenen in der Schweiz und in Deutschland besitzen heute ein Smartphone 3)

Digitalisierung

Die Digitalisierung durchdringt mittlerweile alle Lebensbereiche. Seit der Lancierung des Smartphones ist der moderne Mensch immer und überall vernetzt. Die Möglichkeiten neuer Technologien eröffnen neuen Handlungsspielraum und definieren damit die Beziehung mit dem Kunden und dessen Einkaufserlebnis grundlegend neu.

Neun von zehn Erwachsenen in der Schweiz und in Deutschland besitzen heute ein Smartphone
Neun von zehn Erwachsenen in der Schweiz und in Deutschland besitzen heute ein Smartphone 3)
Quellen:
1) Bundesamt für Statistik, 2019
2) npdgroup Deutschland, 2019
3) Deloitte, Global Mobile Consumer Survey, 2018
Strategie Strategie

Strategie

Tagtäglich engagieren sich rund 15 000 Mitarbeitende im Netzwerk von Valora, um den Menschen unterwegs mit einem umfassenden Foodvenience-Angebot das kleine Glück zu bringen – nah, schnell, praktisch und frisch. Valora verfolgt dabei eine Multiformatstrategie mit elf Verkaufsformaten und über 2 700 Verkaufsstellen an Hochfrequenzlagen in der Schweiz, Deutschland, Österreich, Luxemburg und den Niederlanden. Dabei setzt sie auf engagierte Unternehmer als Geschäftsführer ihrer Verkaufsstellen, baut auf starke Eigenmarken und profitiert als eine weltweit führende Produzentin von Laugenbackwaren von einer vertikal integrierten Wertschöpfungskette.

Fünf strategische Pfeiler

Um sich ihrer Vision von besten Food- und Convenience-Konzepten konsequent zu nähern, hat Valora für die gesamte Gruppe und ihre Divisionen Retail und Food Service die Strategie 2025 festgelegt. Diese basiert auf fünf Pfeilern:

Wachstum,
Effizienz,
Innovation,
leistungsorientierte Kultur,
Nachhaltigkeit.

Wachstum

Ausbau des Verkaufsstellen-Netzwerks

Valora will organisch weiterwachsen und setzt dabei unter anderem auf den Ausbau des bestehenden Verkaufsstellen-Netzwerks.

Dabei stehen im Retail-Bereich insbesondere die Convenience-Formate wie avec und ServiceStore DB im Fokus. Aber auch für das k kiosk Format sowie für die Tabakspezialistin cigo sieht Valora weiterhin Wachstumspotenzial.

Im Food-Service-Geschäft heisst der Wachstumsträger BackWerk. Das Wachstum wird hier in Zukunft vermehrt durch neue Standorte insbesondere in den Niederlanden und Österreich sowie durch Shop-in-Shop- Auftritte erzielt.

Für die weiteren Formate ist von einem selektiven Ausbau auszugehen.

Neben dem Ausbau der bestehenden Formate steht Valora auch das Foodvenience-Kerngeschäft ergänzenden Akquisitionen offen gegenüber. Dabei ist ein Markteintritt in neue Geografien möglich.

Ausbau der Produktionskapazitäten bei Laugenprodukten

Durch die integrierte Wertschöpfungskette in der Produktion von Laugenbackwaren eröffnen sich der Division Food Service Chancen für die Erweiterung ihrer Rolle als Anbieterin von Laugenbackwaren für Handelspartner. Ihre starke Marktposition im B2B-Geschäft will Valora über hohe Produktqualität, ausreichend Produktionskapazitäten und ein starkes Vertriebs- und Marketing-Team weiter ausbauen. Im Zentrum stehen dabei vor allem die beiden weltweit grössten Märkte für Laugenbackwaren, Deutschland und die USA. Gerade in den USA ist die Durchdringung mit Laugenbackwaren noch verhältnismässig tief. Insgesamt rechnet Valora im B2B-Kanal bis 2025 mit Wachstumsraten von bis zu +10 % jährlich.

Steigerung der Angebotsattraktivität

Valora will nicht nur die Zahl der Verkaufsstellen und die Produktionskapazitäten für Laugenprodukte erhöhen, sondern gerade im B2C-Bereich auch eine solide Umsatzentwicklung auf gleicher Fläche (Samestore) erzielen. Dabei will sie jährlich um rund +0.5 % wachsen. Deshalb legt sie auch künftig einen Fokus auf die Optimierung des bestehenden Sortiments. Dabei kommt dem weiteren Ausbau der margenkräftigeren Food-Kategorie, vor allem der Einführung neuer Frischeprodukte, besonders viel Gewicht zu. Gleichzeitig bleibt Tabak bis auf weiteres ein Gewinntreiber, wobei alternative, potenziell Risiko-reduzierte Produkte interessante Chancen bieten, da zum einen eine zunehmende Nachfrage danach verzeichnet wird und sich damit zum anderen höhere Margen erzielen lassen. Zusätzlich ist Valora dank des dichten Verkaufsstellennetzes an attraktiven Lagen in Kombination mit den Möglichkeiten der Digitalisierung in der Lage, Service- Angebote wie Pick-up- und Dropoff- Dienstleistungen oder Ausleihmodelle weiterzuentwickeln und neue Dienstleistungen anzubieten.

Auch mit ihrer Konsumkredit-Anbieterin bob Finance will Valora weiter zulegen und neue B2C- wie auch B2B-Partner für sich gewinnen. Sie setzt hierfür auf Kundenbindungsmassnahmen und neue digitale Finanzdienstleistungen.

Stärkere Position als Promotionsplattform

Neben der Weiterentwicklung der eigenen Produktsortimente legt Valora auch grossen Wert darauf, ihre Position als bevorzugte Vermarktungsplattform weiter zu festigen. Markenpartner können über den unmittelbaren Kontakt zu einer breiten Kundenbasis den Markenwert ihrer Produkte stärken. Besonders interessant sind in diesem Zusammenhang Promotionen für Produkte, bei denen Valora über einen bedeutenden Marktanteil verfügt, beispielsweise Tabakwaren, Presseartikel und Lottoscheine.

Effizienz

Stärkung der vertikalen Integration

In der vertikalen Integration liegt für Valora ein weiterer entscheidender Wettbewerbsvorteil. Über Eigenmarken wie ok.– und Caffè Spettacolo sowie die hauseigene Produktion von Laugenbackwaren lassen sich die interne Wertschöpfung und das Gewinnpotenzial der Valora Gruppe steigern. Gleichzeitig sind die Eigenmarken ein Alleinstellungsmerkmal, erlauben eine Abgrenzung von der Konkurrenz und bieten eine Alternative zu klassischen Markenprodukten. Entsprechend will Valora diese Stärken künftig noch mehr ausspielen und den Anteil der Eigenmarken am Gesamtmix erhöhen. Dabei strebt sie bei der Vermarktung der Eigenmarken eine noch klarere Positionierung an.

Mehr Effizienz für eine bessere Profitabilität

Nicht nur Wachstum, sondern auch Profitabilität ist für Valora essenziell, um eine nachhaltige Finanzierung der Investitionen in die Expansion sowie für Innovationen sicherzustellen. In diesem Sinne setzt Valora alles daran, die Effizienz mittels folgender Stossrichtungen zu erhöhen:

Prozesse werden durch Automatisierung, Retail Analytics und effiziente Arbeitsabläufe verbessert und die verstärkte Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe erlaubt den Know-how-Transfer über die verschiedenen Länder, Formate und Themen hinweg. Gleichzeitig werden zusätzliche Synergien realisiert und die Einkaufskonditionen verbessert. Schliesslich wird die Zusammenarbeit mit reinen, vom Grosshandel unabhängigen Logistikpartnern gefördert oder dort, wo sinnvoll, die eigene Logistik optimiert. Insbesondere die Frische- Logistik ist in Zukunft von grosser Bedeutung. Denn aufgrund der Zunahme des Food- und Frischeanteils steigt auch die erforderliche Lieferfrequenz der Waren. Dabei sind Valora und ihre Partner spezialisiert auf den Umgang mit einer grossen Zahl an Lieferorten, kleinen Mengen abzuladender Güter und teils schwer zugänglichen Verkaufsstellen.

Innovation

Neue Food- und Technologie-Konzepte

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, muss Valora über Innovationen neue Ertragsquellen erschliessen. Ziel ist es deshalb, frische Food- sowie weitere neue Konzepte und Produkte zu lancieren. Neue Technologien sollen zudem dazu eingesetzt werden, software- basierte Lösungen für Kunden, den Betrieb und die eigene Organi sation zu entwickeln. Diese sollen in einem ersten Schritt das bestehende Geschäft unterstützen, die Produktivität und die Geschwindigkeit steigern, die Reichweite der Geschäftsmodelle erhöhen und den Kundennutzen vergrössern. In einem zweiten Schritt sollen die Lösungen auch Dritten zur Verfügung gestellt werden. Den Kunden will Valora nicht nur bei den Produkten, sondern auch beim Einkaufserlebnis Convenience bieten. Hierfür ist es wichtig, die Kunden bei neuen Lösungsansätzen schon früh miteinzubinden, um das Angebot auf Basis ihrer Rückmeldung zu verbessern.

Im Rahmen ihrer Innovationsbestrebungen hat sich Valora der kontinuierlichen Erneuerung verpflichtet. Dies erfordert neben dem Mut, Neues zu wagen, vor allem Schnelligkeit und Agilität. Sie setzt hierfür auf interne Expertise und baut die eigenen Kompetenzen in der Food- und Tech-Entwicklung weiter aus. Sie ist aber auch offen für die Innovationen der Industriepartner, bietet diesen mit ihrem Verkaufsstellen- Netzwerk eine Plattform und will sich gemeinsam mit ihnen als Vorreiterin für neue Modelle im Foodvenience-Markt positionieren.

Leistungsorientierte Kultur

Mehr Unternehmertum, Kundenfokus und Arbeitgeber-Attraktivität

Um ihre Strategie umsetzen zu können, ist Valora auf unternehmerisch handelnde Betreiber angewiesen. Aus diesem Grund sollen bis 2025 mindestens 90 % der Verkaufsstellen im Agentur- oder Franchisemodell geführt werden. Damit der Anspruch an das Unternehmertum, der Kundenfokus und Innovationsbestrebungen gewährleistet werden können, ist eine agile Organisation notwendig. Valora wird deshalb in Zukunft ein noch stärkeres Augenmerk darauf legen.

Den Mitarbeitenden will Valora ein offenes, dynamisches Arbeitsumfeld bieten, in dem sie sich anhand zukunftsgerichteter Kompetenzen weiterentwickeln können – dies nicht nur vertikal, sondern auch horizontal. Das Kompetenzmodell von Valora schafft dabei Klarheit darüber, was von den Mitarbeitenden erwartet wird und welchen Beitrag sie selbst zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie leisten können. Ziel ist es, die Mitarbeitenden gemäss ihren Stärken einzusetzen, Talente zu fördern sowie sie dazu zu befähigen, selbstständig Initiative zu ergreifen und Ideen tatkräftig umzusetzen. Das nötige Rüstzeug dafür erhalten sie zum einen on-the-job, zum anderen durch gezielte Weiterbildungen.

Valora will auf diese Weise ihre Attraktivität als Arbeitgeberin stärken und damit die aussichtsreichsten Talente für sich gewinnen und langfristig halten. Gerade um Letzteres zu gewährleisten, achtet Valora bereits bei der Rekrutierung darauf, dass die künftigen Mitarbeitenden nicht nur über das nötige Fachwissen verfügen, sondern auch zur Kultur von Valora passen.

Nachhaltigkeit

Für Mensch und Umwelt

Die Stakeholder von Valora erwarten zu Recht, dass sie als verantwortungsbewusstes Unternehmen ihren Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung leistet. Entsprechend ist es das erklärte Ziel von Valora, profitables Wachstum mit nachhaltigem Wachstum in Einklang zu bringen, indem Betriebsabläufe, Prozesse und Produkte gezielt auf die sich verändernden Anforderungen ausgerichtet werden. Valora verfügt über einen umfassenden Nachhaltigkeitsansatz – basierend auf den drei Handlungsfeldern People, Planet und Products – und will mit ihren Ressourcen umsichtig umgehen. Priorität haben dabei faire Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeitenden im Netzwerk und die Förderung von Talenten und Karrieren. Zudem will Valora ihren Einfluss auf die Umwelt reduzieren und setzt Massnahmen zur Vermeidung von Food Waste, zur Reduktion des Energieverbrauchs und zum Klimaschutz um. Schliesslich will sie umweltschonende und faire Produkte sowie gesunde Alternativen bieten und ein Augenmerk auf nachhaltige Verpackungen legen.

Operative Finanzziele 2025

Valora verfolgt ambitionierte, aber realistische operative Ziele bis ins Jahr 2025:

  • Aussenumsatz:
    +2 – 3 % pro Jahr
  • Bruttogewinnmarge:
    im Durchschnitt +0.5 %-Punkte pro Jahr
  • EBIT-Marge:
    im Durchschnitt +0.2 %-Punkte pro Jahr
  • Gewinn je Aktie*:
    im Durchschnitt +7 % pro Jahr

Mittelfristig geht Valora von einem Anstieg der EBIT-Marge auf etwa 5 % im Jahr 2022 aus, wenn die Umwandlung von 262 SBB-Verkaufsflächen abgeschlossen sein wird, die sich Valora im Rahmen einer Ausschreibung erfolgreich bis ins Jahr 2030 gesichert hat. Dies entspricht den langfristigen operativen Zielen bis 2025.

* Ohne ausserordentliche Effekte.
Kennzahlen Kennzahlen

Aussenumsatz in Mio. CHF

2 681

EBIT in Mio. CHF

91.5

Verkaufsstellen

2 733

Anzahl Mitarbeitende im Netzwerk

~15 000

Stück Produktion Backwaren pro Jahr

~700 Mio.

Sehr geehrte Aktionärinnen,
Sehr geehrte Aktionäre
Franz Julen, Präsident des Verwaltungsrats Franz Julen, Präsident des Verwaltungsrats
Franz Julen
Präsident des Verwaltungsrats

Hinter uns liegt ein ausgezeichnetes Geschäftsjahr, konnten wir doch einen EBIT von CHF 91.5 Mio. erreichen und damit die kommunizierten Ziele übertreffen. Die EBIT-Marge lag dabei bei 4.5 %. Besonders gut gegenüber Vorjahr hat sich unser Retailgeschäft in Deutschland, Österreich und Luxemburg mit einem soliden Wachstum auf gleicher Fläche entwickelt. Gleiches gilt für unsere Division Food Service, wo wir Rekord-Umsätze im B2B-Handel mit Laugenbackwaren erzielten. Dank dem Beitrag dieser Einheiten konnten wir die Herausforderungen im Schweizer Retailgeschäft kompensieren, welches unter anderem von buchhalterischen Effekten und Projektkosten im Zusammenhang mit der gewonnenen SBB-Ausschreibung beeinflusst wurde.

Der Aussenumsatz der Gruppe zeigte sich stabil bei CHF 2.7 Mrd. Insbesondere freut uns, dass sich unsere Strategie der konsequenten Ausrichtung auf Foodvenience positiv im Gesamtergebnis widerspiegelt. So erzielten wir in den Foodvenience- Kategorien – Food, Non-Food and Services – ein Wachstum beim Aussenumsatz von +2.2 %, wobei der Haupttreiber die steigenden Food-Verkäufe waren. Diese Verschiebungen im Produktmix hin zum margenstärkeren Food führten auch zu einer höheren Bruttogewinnmarge (+1 %-Punkte auf 45.2 %).

Neben der guten Geschäftsentwicklung war das Jahr 2019 geprägt durch die SBB-Ausschreibung von 262 Kiosk- und Convenience-Flächen an attraktivsten Hochfrequenzlagen, die sich Valora allesamt bis ins Jahr 2030 sichern konnte. Dabei überzeugten wir vor allem mit unseren modernisierten Konzepten für avec und k kiosk sowie unserer Innovationskraft mit diversen neuen Angeboten. Für Valora war diese Ausschreibung von hoher strategischer Bedeutung. Wir konnten uns als die führende Kioskbetreiberin der Schweiz behaupten und werden den Convenience-Anteil am Gesamtgeschäft weiter ausbauen.

Michael Mueller, CEO Michael Mueller, CEO
Michael Mueller
CEO

Ein weiteres Highlight war die Lancierung der avec box, dem ersten kassenlosen Convenience Store der Schweiz. Nach einem ersten Test im Hauptbahnhof Zürich sammeln wir mit der avec box seit September 2019 weitere Erfahrungen an der ETH Zürich. Dieses Konzept ist ein erster Schritt hin zu autonomen Läden, die Kunden noch flexibleres Einkaufen ermöglichen. Es zeigt zudem unsere Innovationskraft und wie wir die Digitalisierung im Detailhandel nutzen und erlebbar machen.

Valora hat sich über die letzten Jahre erfolgreich zu einer auf Foodvenience fokussierten Einzelhändlerin an Hochfrequenzlagen entwickelt. Im Frühling 2019 fand diese Phase mit der gewonnen SBB-Ausschreibung ihren Abschluss. In der Folge haben Verwaltungsrat und Konzernleitung die Strategie 2025 verabschiedet. Diese basiert auf drei Macrotrends: die zunehmende Mobilität, sich wandelnde Lebensgewohnheiten hin zu mehr Ausser- Haus-Konsum und Impulskäufen sowie der rasant wachsende Einfluss der Digitalisierung auf den Alltag. Dank unserem fokussierten Geschäftsmodell sind wir bestens gerüstet, um das Potenzial dieser Trends voll auszuschöpfen.

Für das Geschäftsjahr 2020 sind wir zuversichtlich und setzen unsere Wachstumsstrategie um. Die weitere Erhöhung des Food-Anteils steht dabei im Zentrum. Vor allem der Umbau der SBB-Verkaufsstellen mit der zusätzlichen Ausweitung des Food-Angebots und der Ausbau des B2B-Geschäfts mit Laugenbackwaren spielen eine wesentliche Rolle. Entsprechend investieren wir viel in die SBB-Standorte und in die Erweiterung der Produktionskapazitäten.

Valora hat sich als Gruppe in den vergangenen Jahren hervorragend aufgestellt und sieht einer guten Weiterentwicklung entgegen. Dazu tragen rund 15 000 Mitarbeitende in unserem Netzwerk bei, die sich täglich für den Erfolg von Valora engagieren. Dafür möchten wir ihnen ein grosses Dankeschön aussprechen. Ebenfalls können wir uns auf viele langjährige und vertrauensvolle Partner und Lieferanten verlassen. Auch ihnen gebührt unser Dank.

Schliesslich bedanken wir uns bei Ihnen, geschätzte Aktionärinnen und Aktionäre. Mit Ihrer Unterstützung und Ihrem Vertrauen ermöglichen Sie es uns, die Entwicklung von Valora so erfolgreich voranzutreiben. Wir beantragen an der kommenden Generalversammlung vom 24. März 2020 eine unveränderte Dividende von brutto CHF 12.50. Die Ausschüttung erfolgt je zur Hälfte aus dem Bilanzgewinn und aus der Reserve aus Kapitaleinlagen. Wir setzen alles daran, für Sie auch in Zukunft eine verlässliche Dividendenzahlerin zu sein.

Mit den besten Grüssen

Franz Julen, Präsident des Verwaltungsrats Franz Julen Präsident des Verwaltungsrats

Michael Mueller, CEO Michael Mueller CEO

«Wir verfolgen eine Wachstumsstrategie mit Food als Haupttreiber.»
Michael Mueller, CEO Michael Mueller, CEO
Michael Mueller, CEO Valora

Herr Mueller, wie ist das Geschäftsjahr 2019 für Valora verlaufen?

Valora hat sich mit einem operativen Gewinn von CHF 91.5 Mio. und einer EBIT-Marge von 4.5 % besser entwickelt, als ursprünglich in Aussicht gestellt. Der Aussenumsatz hat sich dabei stabil gehalten. Wir sind aber in den Foodvenience- Kategorien – also ohne Presse, Bücher und Tabak – vor allem aufgrund der Food-Verkäufe um +2.2 % gewachsen. Das ist ein sehr erfreuliches, strategiekonformes Ergebnis.

Sie haben mit der Lancierung der kassenlosen avec box im Frühling 2019 für viel Aufsehen gesorgt.

Wir haben den modernsten Convenience Store der Schweiz vorgestellt. Für uns war das ein erster Schritt hin zu Verkaufsstellen, die autonomes Einkaufen ermöglichen und unsere bisherigen Formate an ausgewählten Standorten ergänzen sollen. Nach dem ersten Test im Zürcher Hauptbahnhof sammeln wir seit September mit der avec box an der ETH Zürich weitere Erfahrungen. Diese Tests zeigen auf, wie wir die Digitalisierung im Detailhandel für die Kunden nutzbar machen und Innovation angehen.

Wie lautet Ihr bisheriges Fazit?

Wir haben sehr positiven, wertvollen Input erhalten. Vor allem die Produktauswahl und der einfache, schnelle Einkauf insbesondere ausserhalb von üblichen Öffnungszeiten kamen sehr gut an. Auf Basis des Kundenfeedbacks haben wir die App und die Systeme im Hintergrund weiter optimiert. Die Entwicklung ist sicher noch nicht abgeschlossen. Parallel arbeiten wir an weiteren Schritten hin zu Auto-Checkout-Konzepten für noch mehr Convenience im Einkaufserlebnis.

Was waren sonst die Highlights im Jahr 2019?

Das dominante Thema war die Ausschreibung der SBB. Von den 262 zu vergebenden Kiosk- und Convenience- Flächen sicherten wir uns nicht nur die 231 von uns bereits betriebenen Standorte, sondern gewannen gar 31 neue hinzu. Dabei konnten wir uns gegen namhafte nationale und internationale Konkurrenten durchsetzen und unsere Stärken ausspielen: die einzigartige Erfahrung im kleinflächigen Retail an Hochfrequenzlagen und die Food-Kompetenz kombiniert mit unserer Innovationskraft und unserem Gespür für Markttrends.

Welche Bedeutung hatte diese Ausschreibung für Valora?

Diese wichtigen Standorte sind nun bis 2030 gesichert. Dadurch bleiben wir die führende Kioskbetreiberin des Landes, können gleichzeitig den Convenience- Anteil am Gesamtgeschäft signifikant ausbauen und den Bekanntheitsgrad der Marke avec stärken. Die Anzahl avec Stores an SBB-Standorten steigt durch die Umwandlung von k kiosk Verkaufsstellen und durch die neuen Standorte von heute 32 auf rund 140 bis ins Jahr 2021. Zusätzlich werden die verbleibenden k kiosk Verkaufsstellen an SBB Standorten komplett modernisiert. Wir planen, über die nächsten zwei Jahre insgesamt rund CHF 70 Mio. in die Modernisierung und den Umbau zu investieren. Es ist vorgesehen, bis 2021 alle Standorte umgebaut zu haben.

Die Mietkosten für Valora steigen signifikant.

Die neuen Mietpreise für die Convenience- Flächen sind vergleichbar mit anderen neueren Mietverträgen dieser Art; bei den Kioskflächen kommt es zu einer deutlichen Steigerung. Wir wandeln aber einen grossen Teil der Kioske in Convenience Stores mit höherem Food-Anteil um und auch bei k kiosk werden wir mehr Food führen. Das angepasste Sortiment wird einen positiven Einfluss auf die Bruttogewinnmarge haben. Zudem ist die Kundenfrequenz an den SBB-Bahnhöfen über die letzten vier Jahre jährlich um durchschnittlich +1.5 % gewachsen – mit weiter steigender Tendenz. Das ist ein wichtiger Impuls für unser Umsatzwachstum.

«An den 262 bis ins Jahr 2030 gesicherten SBB-Standorten wandeln wir einen grossen Teil der Kioske in Convenience Stores mit höherem Food-Anteil um und auch bei k kiosk werden wir mehr Food führen.»

Weshalb sind Sie so zuversichtlich?

Macrotrends wie der gesellschaftliche Wandel hin zu kleineren Haushalten, mehr Mobilität und der damit verbundene Ausser-Haus-Verzehr spielen uns in die Hände. Mit unserem dichten Verkaufsstellen-Netzwerk an Hochfrequenzlagen sind wir am Puls der Gesellschaft, also dort, wo der Kunde is(s)t. Mit unseren Foodvenience-Angeboten begegnen wir der steigenden Nachfrage nach schnellen, frischen Mahlzeiten und Snacks. Darauf baut auch unsere neue Strategie 2025, die wir nach der erfolgreichen SBB-Ausschreibung verabschiedet und kommuniziert haben. Nach der Fokussierung auf unser Kerngeschäft folgt nun eine neue, auf Wachstum ausgerichtete Phase mit Food als Erfolgsfaktor.

Ist die Bedeutung von Food schon heute in den Zahlen sichtbar?

Die Kategorie Food wuchs zwischen 2013 und 2019 jährlich um rund +3 % und das margenstärkere Food-Geschäft ist mittlerweile zum grössten Bruttogewinn-Treiber von Valora geworden. Es trug 2019 insgesamt mit 37 % zum Aussenumsatz bei, machte gleichzeitig aber 53 % des Bruttogewinns aus. Diese Entwicklung wollen wir weiterführen. So haben wir in den letzten Jahren sämtliche Formate erneuert, das Sortiment durch einen höheren Food-Anteil optimiert und die Expertise in der Food-Produktion gestärkt. Auch der Ausbau der Laugenbackwaren-Produktion für Handelspartner (B2B) spielt eine grosse Rolle.

Valora investiert viel in die Produktion von Laugenbackwaren. Wo stehen Sie da?

Wir investieren rund EUR 50 Mio. in den Kapazitätsausbau in Deutschland und den USA, den weltweit grössten Absatzmärkten für Laugenbackwaren. Seit Oktober 2019 ist eine neue Produktionslinie in Oranienbaum in Betrieb und läuft bereits mit hoher Leistung und guter Auslastung. Gleichzeitig konnten wir die Effizienz in den bestehenden Anlagen erhöhen. In den USA ist die neue Linie seit Ende 2019 am Netz, im Frühjahr 2020 folgt eine weitere Produktionslinie in Oranienbaum. Der Kapazitätsausbau um 20 % in Deutschland ist aufgrund der hohen Marktnachfrage nötig. Mit der Fertigstellung betreibt Ditsch 15 moderne Produktionslinien für Laugenbackwaren mit über 800 Produktionsmitarbeitern. Wir erwarten 2020 daher eine deutliche Zunahme der Verkaufsmengen im B2B-Geschäft.

«Mit unserem dichten Verkaufsstellen-Netzwerk an Hochfrequenzlagen sind wir am Puls der Gesellschaft, also dort, wo der Kunde is(s)t.»

Wie kommt es zu dieser hohen Nachfrage?

Sie hängt direkt mit dem zunehmenden Ausser-Haus-Verzehr zusammen. Brezel sind konveniente Backwaren zum Genuss unterwegs. Ebenso eröffnen sich neue Absatzkanäle, da Lauge bekannter wird, gerade auch in den USA. Als Nische im Backwaren-Markt wird die Laugen-Produktion zudem oft ausgelagert. Ditsch Brezel sind beliebt, das zeigt nicht nur das 100-Jahr-Jubiläum, das wir 2019 feiern durften. Zwischen 2012 und 2018 stieg der Laugenausstoss in Deutschland im Durchschnitt jährlich um +3 %, während Ditsch dort das Volumen zwischen 2012 und 2019 um durchschnittlich +10 % pro Jahr steigern konnte. Unsere B2B-Kunden attestierten uns in der jährlichen Umfrage einmal mehr hohe Produktqualität, Innovationskraft und Beratungskompetenz.

«Mit dem Ausbau der Laugenbackwaren-Produktion erwarten wir 2020 eine deutliche Zunahme der Verkaufsmengen im B2B-Geschäft.»

Und wie profitieren die Valora Formate vom Produktionsausbau?

2019 gingen über 10 % der gut 700 Millionen produzierten Stück Laugenbackwaren an Valora Formate. Künftig wollen wir noch mehr eigene Produkte in unseren Formaten verkaufen und unsere Innovationen einbringen. Das entspricht unserem Bestreben nach mehr vertikaler Integration in der Wertschöpfungskette. Gleiches gilt auch für die Eigenmarke ok.–. Ebenso wollen wir unser Frische-Know-how von BackWerk in andere Formate stärker einfliessen lassen.

Das Ditsch B2C-Format haben Sie 2019 mit BackWerk organisatorisch zusammengelegt. Wie hat sich das ausgewirkt?

Wir haben das B2C-Format Ditsch organisatorisch von der Produktion und dem B2B-Geschäft entkoppelt und mit BackWerk in die neue, aus Essen geführte Business Unit Food Service Deutschland integriert. Die Fusion haben wir erfolgreich abgeschlossen, die Fähigkeiten gebündelt und eine Plattform geschaffen, die weiteres Wachstum erleichtert. Auch die daraus entstandenen Synergien im B2C-Bereich nutzen wir immer besser. So haben wir bereits eine kombinierte Logistikplattform initialisiert, um Kosten zu reduzieren und Einkaufskonditionen zu optimieren. Eine eingespielte Logistikkette bringt nicht nur Effizienz, sondern hilft uns grundsätzlich beim Wachstum. Auch bei Food Service Schweiz haben wir die Supply-Chain- Kapazität erhöht und die Logistik neu über alle Formate hinweg integriert, um die Margen zu verbessern.

Wie hat sich das Food-Service-Geschäft 2019 insgesamt entwickelt?

Die Division Food Service hatte ein erfolgreiches Jahr. Die B2B / Produktions- Einheit weist Rekordverkäufe bei einem Wachstum von +15.5 % aus und gewann wichtige Marktanteile dazu. Die B2C-Einheiten, insbesondere Food Service Schweiz, sind auf gleicher Fläche ansehnlich gewachsen. Food Service Deutschland hat zudem von ersten Synergien aus der Fusion profitiert und gleichzeitig das Verkaufsnetzwerk weiter optimiert.

Und wie hat sich die Division Retail behauptet?

Bei Retail Schweiz beeinträchtigten buchhalterische Effekte (IFRS 16) und Projektkosten aus der SBB-Ausschreibung die Profitabilität. Hinzu kamen nach einem herausragenden Geschäftsjahr 2018 tiefere Samestore-Verkäufe, vor allem bei Presse und Tabak, sowie höhere Kosten im Zusammenhang mit den neuen Convenience- und Kiosk-Konzepten. Retail Deutschland inklusive Luxemburg und Österreich konnte sich hingegen über solides Wachstum auf gleicher Fläche freuen. Auch wenn die Presse in Deutschland nach wie vor unter Druck steht, zeigte sich deren Rückgang 2019 weniger stark. Zudem trug das Kostenprogramm Früchte und die Einheit kam mit der Umwandlung von Eigenstellen in Franchise-Betriebe gut voran.

Demnach ist das Geschäftsjahr trotz Retail Schweiz gut verlaufen?

Bemerkenswert ist, dass wir die Herausforderungen von Retail Schweiz dank der positiven Entwicklung von Retail Deutschland und von Food Service kompensieren konnten.

Neben der Presse steht auch Tabak unter Druck. Womit ist hier zu rechnen?

Auch wenn die Menschen heute deutlich weniger Zigaretten rauchen, erwarten wir, dass der Gewinnbeitrag der Kategorie über die nächsten Jahre stabil bleibt. Tabak bringt nach wie vor hohe Frequenz und Umsatz in unsere Läden. Zudem ist unser dichtes Netz von Retail-Formaten an Hochfrequenzlagen eine beliebte Promotionsplattform. So zum Beispiel für den Verkauf von den vermehrt nachgefragten Alternativen wie Heat-not-Burnoder E-Smoke-Produkte. Mit diesen sind wir 2019 so stark gewachsen wie noch nie, sie sind aber mit einem Umsatzanteil von rund 5 % innerhalb der Kategorie Tabak noch eine Nische.

Haben Sie 2019 auch bei Retail die Effizienz verbessert?

Wir haben die Division Retail agiler gemacht, indem wir die Führungsorganisation neu organisiert haben. Die marktübergreifenden Aufgaben wurden zusammengefasst und so wichtige Kompetenzen im Category und im Supply Chain Management, im Einkauf und im Markting gebündelt. Darüber hinaus bedeutet auch die Ausweitung des Agenturmodells in der Schweiz und der Franchisebetriebe in Deutschland mehr Effizienz.

Gab es im Jahr 2019 weitere organisatorische Veränderungen?

Wir haben die erweiterte Konzernleitung mit Monika Zander verstärkt, die für die Business Unit Food Service Schweiz verantwortlich ist. Ende November hat der CFO Valora aus persönlichen Gründen verlassen. Den Verwaltungsrat haben wir mit zwei Personen verstärkt: mit der Food-Retail- und Franchising- Spezialistin Insa Klasing und mit dem Retail- und Supply-Chain-Experten Sascha Zahnd, Teil des Leadership Teams von Tesla. An der Generalversammlung 2020 stellen sich zudem mobilezone CEO Markus Bernhard, eBay Top-Managerin Karin Schwab und Suzanne Thoma, CEO der BKW AG, zur Wahl. Gleichzeitig ziehen sich die langjährigen Verwaltungsräte Peter Ditsch, Markus Fiechter und Cornelia Ritz Bossicard nach der abgeschlossenen Strategieperiode zurück.

VERKAUFSSTELLEN-NETZWERK
VERKAUFSSTELLEN-NETZWERK

Seit 2019 sind Sie direkt verantwortlich für den Bereich Digital. Wie läuft es da?

Im Frühsommer haben wir die Einheit Digital Product Development gegründet. Damit bauen wir unsere Technologiekompetenz weiter aus und entwickeln neue Lösungen für Kunden, Betrieb und Organisation. Obwohl wir damit schon vorher begonnen haben, sind die autonomen Ladenmodelle ein zentrales Thema. Zudem hat das Team bereits die k kiosk Loyalty App neu aufgesetzt, in die sich künftig weitere Marken integrieren lassen. In unserer Planung sind über die nächsten drei Jahre Investitions- und Betriebsausgaben von total rund CHF 20 bis 25 Mio. für Digitalprojekte berücksichtigt. Das unterstreicht deren Bedeutung für Valora.

Und wie steht es um bob Finance?

bob Finance entwickelt sich gut. Für den weiteren Erfolg sind auch neue digitale Produktideen wichtig wie der Ende 2019 lancierte Online-Shop www. zer000.ch für iPhones und Apple-Zubehör. Damit konnte Valora als «Authorized Reseller» zudem ihre exklusive Partnerschaft mit Apple weiter ausbauen.

Haben Sie auch an der Leistungskultur gearbeitet?

Wir treiben das Unternehmertum in den Verkaufsstellen voran. Heute werden 76 % von Agentur- oder Franchisepartnern betrieben. Intern haben wir mit Valora Dialog einen kontinuierlichen, digital unterstützten Feedbackprozess eingeführt. Ebenso haben wir ein Kompetenzmodell erarbeitet, um Klarheit zu schaffen, was von wem gefordert wird. Dieses wird in 2020 in die Rekrutierungs- und Entwicklungsprozesse einfliessen. Damit wollen wir den Mitarbeitenden eine Grundlage bieten, auf der sie kontinuierlich lernen und sich weiterentwickeln können – im rasanten Wandel von heute wichtiger denn je.

Sie hatten angekündigt, Valora nachhaltiger aufzustellen. Wo stehen Sie da?

2019 haben wir ein Nachhaltigkeitsteam aufgebaut, die Erwartungen unserer Stakeholder abgeholt und die für unser Umfeld und uns wesentlichen Themen extrahiert und Massnahmen definiert, die wir künftig fokussiert bearbeiten. Die Schwerpunkte People, Planet, Products stehen im Einklang mit unserer Unternehmensstrategie und bieten gleichzeitig Differenzierungsmöglichkeiten

«Valora will auch in Zukunft eine verlässliche Dividendenzahlerin sein.»

Wie gestaltet sich der Netzwerk-Ausbau von Valora?

Neben der Sicherung der SBB-Standorte bis 2030 konnten wir den Vertrag mit Tamoil um zehn Jahre verlängern, womit wir uns über 50 avec Verkaufsstellen an Tankstellen sichern. Überhaupt ist das Convenience- und das Tankstellengeschäft für uns interessant und bietet Expansionsmöglichkeiten. Generell achten wir auf einen nachhaltig profitablen Netzausbau, das gilt insbesondere auch für Food Service Deutschland. Neu führen wir dort unter anderem einen Pilot zusammen mit Eurogarage durch und testen an vier Tankstellen Store-in-Store- Modelle mit BackWerk und Ditsch. Weiter kommt unsere Expansion mit BackWerk in Holland und Österreich gut voran und wir haben in der Schweiz das Food-Service-Format SuperGuud mit drei Verkaufsstellen erworben.

«Wir wollen den Mitarbeitenden eine Grundlage bieten, auf der sie sich kontinuierlich weiterentwickeln können.»

Was sind derzeit die wichtigsten Wachstumshebel?

Wir verfolgen eine Wachstumsstrategie mit Food als Haupttreiber. Die wichtigsten Wachstumshebel sind momentan die Umwandlung der SBB-Verkaufsstellen, der Ausbau des B2B-Geschäfts mit Lauge sowie generell höhere Food-Verkäufe. Daneben wollen wir aber den Gewinnbeitrag aus der Kategorie Tabak halten. Auch die Kategorie Services hat Wachstumspotenzial, jedoch auf erheblich tieferem Niveau.

Und wie viel werden Sie investieren?

Wir befinden uns in einem grösseren, auf Wachstum ausgerichteten Investitionszyklus. 2019 haben wir gesamthaft CHF 95 Mio. investiert, für 2020 erwarten wir Investitionen von rund CHF 110 Mio. Diese stehen mehrheitlich im Zusammenhang mit dem Umbau der SBB-Verkaufsstellen.

Sind Akquisitionen ein Thema?

Wir sind bestrebt, die Verschuldungsquote unter 2.5 x EBITDA zu halten, um strategisch flexibel zu bleiben. Für weiteres Wachstum sind wir solide finanziert. Aus den bestehenden Kreditlinien sind kleine, ergänzende Akquisitionen möglich. Wir sind in allen Bereichen bereit, solche einfach und schnell zu integrieren.

Wie sehen die Finanzziele aus für die kommenden Jahre?

Für das Geschäftsjahr 2020 erwarten wir eine flache Entwicklung mit einem EBIT von CHF 85 bis 91 Mio. Mittelfristig – das heisst, mit dem für 2022 vorgesehenen Abschluss der SBBUmbauarbeiten – ist mit einer Verbesserung der EBIT-Marge auf ungefähr 5 % zu rechnen. Dies steht im Einklang mit unseren Finanzzielen bis 2025.

Was dürfen die Investoren von Valora erwarten?

Valora will auch in Zukunft eine verlässliche Dividendenzahlerin sein. Der Dividendenvorschlag bleibt für das Jahr 2019 unverändert bei brutto CHF 12.50 und unser Plan ist, dieses Dividendenniveau auch in den kommenden Jahren aufrechtzuerhalten.

EBITin Mio. CHF 2019 91.5
EBIT-Margein % 2019 4.5
Bruttogewinnmargein % 2019 45.2
EBITDAin Mio. CHF 2019 157.4
ROCEin % 2019 8.4
Gewinn je Aktiein CHF 2019 18.70
Aussenumsatzin Mio. CHF 2550 2015 2574 2016 2454 2017 2731 2018 2681 2019
EBITin Mio. CHF 55 2015 72 2016 79 2017 90 2018 91 2019
Free Cashflowin Mio. CHF 69 2015 73 2016 82 2017 49 2018 76 2019
Investitionenin Mio. CHF 45 2015 49 2016 53 2017 71 2018 95 2019
MitarbeitendePersonalbestand in Vollzeitstellen 4349 2015 4228 2016 4265 2017 4230 2018 3906 2019
VerkaufsstellenAnzahl ohne Partner bei Retail Deutschland 2309 2015 2415 2016 2754 2017 2749 2018 2725 2019

 
2019
2018
2017
2016
2015
Nettoumsatzerlös 1) 2)
Mio. CHF
2 029.7
2 074.9
2 001.6
2 095.0
2 077.4
Veränderung
%
-2.2%
3.7%%
-4.5%
0.8%
7.5%
 
 
 
 
 
 
 
EBITDA 1) 3)
Mio. CHF
157.4
156.0
133.7
127.6
117.6
in % des Nettoumsatzerlöses
%
7.8%
7.5%
6.7%
6.1%
5.7%
 
 
 
 
 
 
 
Betriebsergebnis (EBIT) 1)
Mio. CHF
91.5
89.8
79.0
72.3
55.1
in % des Nettoumsatzerlöses
%
4.5%
4.3%
3.9%
3.4%
2.7%
 
 
 
 
 
 
 
Reingewinn 1)
Mio. CHF
73.6
64.1
57.1
62.5
46.8
Veränderung
%
14.8%
12.2%
-8.6%
33.5%
203.7%
in % des Nettoumsatzerlöses
%
3.6%
3.1%
2.9%
3.0%
2.3%
in % des Eigenkapitals
%
11.8%
10.4%
7.7%
11.8%
9.2%
 
 
 
 
 
 
 
Netto-Einnahmen (Netto-Ausgaben) 1)
 
 
 
 
 
 
aus operativer Tätigkeit
Mio. CHF
290.3
116.0
114.2
113
125.5
Leasingzahlungen, netto
Mio. CHF
-128.2
0.0
0.0
0.0
0.0
aus gewöhnlicher Investitionstätigkeit
Mio. CHF
-86.1
-67.0
-32.1
-40.4
-43.2
Free Cashflow 1) 3)
Mio. CHF
76.0
49.0
82.0
72.6
82.3
 
 
 
 
 
 
 
Gewinn je Aktie 1)
CHF
18.68
15.28
15.26
17.27
12.51
Veränderung
%
22.3%
0.1%
-11.6%
38.0%
299.7%
 
 
 
 
 
 
 
Free Cashflow je Aktie 1) 3)
CHF
19.30
12.47
23.93
21.74
24.52
Veränderung
%
54.8%
-47.9%
10.1%
-11.3%
144.0%
 
 
 
 
 
 
 
Flüssige Mittel 1)
Mio. CHF
122.7
104.8
152.5
159.4
116.3
 
 
 
 
 
 
 
Eigenkapital
Mio. CHF
626.1
613.8
737.9
530.9
506
Eigenkapitalquote
%
26.2%
46.3%
52.4%
45.5%
41.5%
 
 
 
 
 
 
 
Anzahl Mitarbeiter per 31.12.
FTE
3 906
4 230
4 265
4 228
4 349
Veränderung
%
-7.7%
-0.8%
0.9%
-2.8%
-1.9%
 
 
 
 
 
 
 
Nettoumsatzerlös pro Mitarbeiter 1)
CHF
520
490
469
495
478
Veränderung
%
5.9%
4.5%
-5.3%
3.7%
9.6%
 
 
 
 
 
 
 
Anzahl eigene Verkaufsstellen
Anzahl
1 796
1 868
1 882
1 872
1 838
davon Agenturen
Anzahl
1 133
1 105
1 031
1 014
990
Nettoumsatzerlös pro Verkaufsstelle 2)
CHF 000
1 130
1 111
1 064
1 119
1 130
Anzahl Franchise-Verkaufsstellen
Anzahl
929
881
872
543
471

Prozentzahlen und Summen basieren auf den ungerundeten Zahlen der Konzernrechnung. 1) Aus fortgeführten Geschäftsbereichen 2) 2017 und 2018 angepasst aufgrund IFRS 15 3) Definition der alternativen Performance-Kennzahlen auf Seite 197 des Finanzberichts

For reasons of comparability, 2018 figures in this report are referred to on a pro-forma adjusted basis, allowing for IFRS 16 and at constant currency rates, unless otherwise stated. See section H for details.

Valora achieved EBIT above its communicated guidance for the 2019 financial year, at CHF 91.5 million and 4.5 % margin, driven by the stronger than expected development of Retail DE / LU / AT and Food Service as well as phasing effects from the rollout of the Retail CH SBB project. The Group thus successfully concluded its first transition year after the award of the SBB tender. Group net profit grew by +35.0 % to CHF 73.7 million (+25.0 % vs. 2018 revised figures), supported by extraordinary positive tax effects in 2019 and a value adjustment for discontinued operations in 2018. This corresponds to an EPS increase of +45.3 % to CHF 18.70 (+33.8 % vs. 2018 revised figures) also benefitting from the hybrid bond replacement in 2018. Free cash flow rose by +55.1 % to CHF 76.0 million with improved net working capital more than compensating for increased investment activities, while the increase in cash flow from operating activities vs. 2018 revised figures from CHF 116.1 million to CHF 290.4 million is largely affected by accounting changes related to IFRS 16 and thus only limited comparable.

Overall, external sales of CHF 2,680.6 million (–0.0 %) and net revenues of CHF 2,029.7 million (–0.8 %) remained stable, while foodvenience categories – i.e. Group sales excluding press, books and tobacco – grew by +2.2 % and +2.9 % respectively, mainly driven by higher food sales. These improvements in the product mix were the main contributor to the increase in gross profit of +1.3 % to CHF 917.2 million and gross profit margin of +1.0 percentage point to 45.2 %. EBIT amounted to CHF 91.5 million versus CHF 96.3 million in 2018. Adjusted for special costs related to the SBB project of CHF –9.0 million, EBIT growth would be +4.4 % with a strong contribution from Retail DE / LU / AT (+32.5 %) and Food Service (+18.0 %). Return on capital employed (ROCE) amounted to 8.4 % as a result of the EBIT development (2018: 8.9 %).

In 2019, Valora achieved a major success with Retail CH being awarded all the locations put out to tender by the SBB. This underscored Valora’s position as the leading kiosk operator in Switzerland while at the same time significantly expanding the convenience share of its total business. The Group also achieved a milestone in the execution of its digital strategy with the opening of the first cashier-free convenience stores avec box and the avec X future store in April 2019 at Zurich main station.

Financially, the Retail division had a mixed 2019. At Retail CH, IFRS 16 effects and project costs related to the SBB tender impacted the unit’s profitability. In addition, lower same-store sales and increased expenses related to new concepts burdened performance after an outstanding 2018 financial year. Retail DE / LU / AT on the other hand achieved strong development through sound same-store growth with lower press decline than in recent years and savings from the unit’s cost initiatives and divisional synergies. Moreover, Retail DE made good progress in the conversion of its own stores to franchise outlets.

Food Service had an entirely successful year with attractive same-store growth, especially at Food Service CH, and record B2B sales. The integration of Ditsch B2C and BackWerk under the Food Service DE umbrella was completed including the first synergy effects from the combined platform. In addition, Food Service DE continued its strategy of network optimisation focusing on sustainably profitable locations. The B2B business achieved record sales as most production lines were fully utilised. The unit’s pretzel production capacity expansion was successfully completed: Two of three new production lines were put into operation in the USA and in Germany in the fourth quarter 2019 and the third line is expected to follow at the beginning of the second quarter 2020 in Germany.

VALORA
NACHHALTIGKEITS-
STRATEGIE

«Ein umsichtiges und im weitesten Sinne nachhaltiges Wirtschaften ist heute ein absolutes Muss für jedes verantwortungsvolle Unternehmen. Bei allen internen und externen Anspruchsgruppen wächst das Bewusstsein für gute Arbeitsbedingungen hinter den Produkten und für die ökologischen und sozialen Herausforderungen. Diesen stellen wir uns und wollen mit einer konsistenten Nachhaltigkeitsstrategie unseren Beitrag leisten. Wir befinden uns zwar noch am Anfang dieses Weges, machen jedoch kontinuierlich Fortschritte und haben uns für das Jahr 2020 viel vorgenommen. Nachhaltiges Verhalten soll so schrittweise Teil unseres täglichen Handels werden», erklärt Franz Julen, Präsident des Valora Verwaltungsrats.

Wertschöpfungskette

Wertschöpfungskette

Durch den Wandel zur fokussierten Foodvenience-Anbieterin ist die Wertschöpfungskette von Valora einfacher geworden. Produkte von Lieferanten, Eigenmarken und aus der eigenen Laugenbackwaren-Produktion werden an Konsumenten (B2C) verkauft und letztere auch an andere Unternehmen (B2B). Der Verkauf an die B2C-Kunden erfolgt über verschiedene Formate, wobei die Verkaufsstellen sowohl von Valora Mitarbeitenden als auch Franchise- und Agenturpartnern und deren Mitarbeitenden betrieben werden. Sie bringen den Kunden das kleine Glück, vorwiegend an Verkehrsknotenpunkten und zentralen Lagen in der Stadt.

NACHHALTIGKEITSANSATZ

GRÜNDE FÜR NACHHALTIGKEIT

Die wachsende Weltbevölkerung, eine immer grössere globale Mittelklasse, die Urbanisierung, der Klimawandel und die beschleunigende Wirkung der Digitalisierung: Diese Entwicklungen betreffen Valora, deren Kundinnen und Kunden, deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die gesamte Wertschöpfungskette. Sie bringen Chancen und Herausforderungen mit sich und erhöhen die Dringlichkeit für Valora, die Nachhaltigkeitsbestrebungen zu intensivieren. Gesetzliche Vorschriften sollen dabei nur das Minimum darstellen. Ein verantwortungsbewusstes Unternehmen sorgt für seine Mitarbeitenden, schützt die Umwelt, stellt hervorragende Produkte her, welche die Erwartungen seiner Kundinnen und Kunden übertreffen, und erwirtschaftet so eine attraktive Rendite. Valora nimmt diese Verantwortung wahr und stellt sich den Herausforderungen im Bereich Nachhaltigkeit.

Impacts

WESENTLICHKEITSANALYSE

Um die Grundlage für die Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie von Valora zu schaffen, hat das Unternehmen im Jahr 2019 eine Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt. In einem mehrstufigen Prozess konnten so die relevanten Nachhaltigkeitsthemen identifiziert und daraus wichtige Handlungsfelder abgeleitet werden. Zentrale Elemente waren dabei die Impact-Analyse und das Stakeholder-Engagement. Das Vorgehen besteht aus fünf Schritten:

  1. Identifikation potenziell relevanter Themen Umfeldanalyse unter Berücksichtigung von Umfrageergebnissen und Standards wie Global Reporting Initiative, Sustainability Accounting Standards Board, UN Global Compact und den Sustainable Development Goals (SDG)
  2. Priorisierung der Themen Stakeholder-Engagement und Durchführung einer Impact-Analyse, um Themen auf einer Wesentlichkeitsmatrix darzustellen
  3. Validierung der Themen Abgleich mit Unternehmensstrategie und interne Workshops mit Management und Verwaltungsrat
  4. Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie Ausarbeitung von Massnahmen, Definition von KPI und die daraus folgende Zielsetzung ist für 2020 geplant
  5. Umsetzung Neu definierte Massnahmen werden 2020 initiiert

IMPACT-ANALYSE

Um die Nachhaltigkeitsrelevanz der Themen entlang der Wertschöpfungskette genauer zu verstehen, haben Experten eine Bewertung vorgenommen, welche die Auswirkungen von Valora auf eine nachhaltige Entwicklung beurteilt. Dazu wurde die Wertschöpfungskette in drei Abschnitte unterteilt. Der vorgelagerte Abschnitt umfasst die Herstellung der Rohstoffe, die landwirtschaftlichen Prozesse und die Produktion bei Lieferanten. Im mittleren Abschnitt wurden die Produktion, die Logistik und der Verkauf berücksichtigt. Nachgelagert standen die Auswirkungen des Konsums bei den Kundinnen und Kunden inklusive der Entsorgungsthematik im Vordergrund. Die Analyse hat ergeben, dass die grössten Auswirkungen in der vorgelagerten Wertschöpfungsstufen anfallen. Die detaillierten Erkenntnisse dieser Impact- Analyse flossen in die Wesentlichkeitsmatrix ein.

ERWARTUNGEN DER WICHTIGSTEN ANSPRUCHSGRUPPEN UND MEGATRENDS

Erwartungen der wichtigsten Anspruchsgruppen und Megatrends

STAKEHOLDER-ENGAGEMENT

Um die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder besser zu verstehen und neue Entwicklungen zu erkennen, haben im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse Direktkontakte mit internen und externen Anspruchsgruppen stattgefunden.

Die Anspruchsgruppen wurden anhand eines Stakeholder-Mappings identifiziert und priorisiert. Die Auswahlkriterien waren die individuelle Betroffen- heit und der Einfluss der jeweiligen Anspruchsgruppe auf das Unternehmen. Zu den internen Zielgruppen gehörten der Verwaltungsrat, das Management und Mitarbeitende. Extern wurden Agentur- und Franchisepartner, Investoren, Stimmrechtsvertreter, Lieferanten, Umweltorganisationen, Vermieter sowie Kundinnen und Kunden berücksichtigt.

Mit mehr als zwanzig Vertreterinnen und Vertretern dieser Anspruchsgruppen führte das Projektteam Einzelinterviews. Bei grösseren Stakeholdergruppen wurden zusätzlich Berichte und Umfragen (zum Beispiel die Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage) als Quellen genutzt. Valora erhielt dadurch ein klares Bild der bisherigen Nachhaltigkeitsleistung. Darüber hinaus konnten Erwartungen und neu aufkommende Themen identifiziert werden. Die Ergebnisse wurden qualitativ ausgewertet und als Teil der Wesentlichkeitsanalyse in der Strategieentwicklung verwendet. Die Grafik oben stellt die wichtigsten Themen der einzelnen Gruppen dar.

WESENTLICHKEITSMATRIX UND STRATEGIE

Die Resultate der Impact-Analyse und des Stakeholder-Engagements wurden in einer Wesentlichkeitsmatrix zusammengeführt. Auf der vertikalen Achse sind die Erwartungen der Stakeholder an Valora abgebildet. Die horizontale Achse stellt die Grösse der Impacts von Valora auf die nachhaltige Entwicklung dar. Die acht farblich hervorgehobenen Themen oben rechts wurden als wesentlich eingestuft. Eine folgende Evaluation der Themen bezüglich Geschäftsrelevanz hat ergeben, dass die wesentlichsten Themen gleichzeitig auch Differenzierungspotenzial bieten und die grösste Übereinstimmung mit den fünf Stossrichtungen der Valora Strategie 2025 aufweisen. Nachfolgend wurden die wesentlichen Themen den drei Handlungsfeldern People, Planet und Products zugeordnet, welche den Kern der Nachhaltigkeitsstrategie von Valora bilden. Darauf basierend validierten der Verwaltungsrat und das Management die Ergebnisse und entwickelten die Nachhaltigkeitsstrategie weiter. Zu sieben Themen wurden Massnahmenpläne ausgearbeitet, welche auf den Folgeseiten vorgestellt werden. Das wesentliche Thema kultureller Wandel wird wie Stakeholder-Engagement und Innovation als Grundlage gemanagt und bildet einen zentralen Enabler für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie.

Die nachfolgende Berichtsstruktur orientiert sich ebenfalls an den drei Handlungsfeldern: People, Planet und Products.

Wesentlichkeitsmatrix und Strategie

NACHHALTIGKEIT-
DREI HANDLUNGSFELDER

Drei Handlungsfelder

PEOPLE

Label

FAIRE ARBEITSBEDINGUNGEN

Die Mitarbeitenden, die Franchise- und Agenturpartner sowie deren Mitarbeitende sind das wichtigste Kapital von Valora. Sie repräsentieren das Unternehmen nach aussen und sorgen bei den Kundinnen und Kunden für kleine Glücksmomente im Alltag. Das tun sie besonders gut, wenn sie zufrieden mit ihrem Arbeitsplatz und motiviert sind. Dabei spielen viele Aspekte eine Rolle wie Arbeitszeiten, Pausenregelungen, Sozialleistungen, Arbeitsplatzsicherheit, Gesundheitsförderung, Diversität, Gleichstellung und Löhne. Viele dieser Themen werden von den Geschäftsbereichen und durch die HR-Abteilung bearbeitet. Letztlich bleiben faire Arbeitsbedingungen aber ein bereichsübergreifendes Thema und Aufgabe aller Führungskräfte.

Nettofluktuationsrate *
Nettofluktuationsrate *

AUSGEWÄHLTE MASSNAHMEN

Faire Arbeitsbedingungen: Ausgewählte Massnahmen

BEWERTUNG UND AUSBLICK

Eine grosse Herausforderung für Valora ist und bleibt die vergleichsweise hohe Fluktuationsrate, besonders die Frühfluktuation in den ersten Monaten nach Einstieg. Dieser Umstand wurde vertieft analysiert. In der Folge wurde ein systematischer Onboarding-Prozess definiert, welcher 2020 über Online-Schulungen und Workshops etabliert wird. Zukünftig soll auch eine Analyse an den Verkaufsstellen erfolgen. Dazu werden die Bedürfnisse der Mitarbeitenden an den Verkaufsstellen erhoben, um Massnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen einleiten zu können.

Label

Talente und Karriere

Beim Thema Talente und Karriere geht es Valora darum, den Mitarbeitenden attraktive Perspektiven und ein Umfeld zu bieten, in dem sie sich anhand zukunftsgerichteter Kompetenzen weiterentwickeln können. Ein neu definiertes Kompetenzmodell soll Klarheit darüber schaffen, was von den Mitarbeitenden erwartet wird und welchen Beitrag sie selber zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie und zu ihrer persönlichen Weiterentwicklung leisten können. Das gilt für alle Mitarbeitenden von Valora, die Agentur- und Franchisepartnerinnen und -partner sowie deren Mitarbeitende. Wissen, Fähigkeiten und zusätzliche Diplome bereiten die Mitarbeitenden nicht nur für den permanenten Wandel vor, sondern verbessern auch ihre Leistung im Beruf, ihre Motivation und ihre Arbeitsmarktfähigkeit.

Mitarbeiterförderungsscore aus der Mitarbeiterumfrage
Mitarbeiterförderungsscore aus der Mitarbeiterumfrage

AUSGEWÄHLTE MASSNAHMEN

Talente und Karriere: Ausgewählte Massnahmen

BEWERTUNG UND AUSBLICK

Pflichtschulungen für alle Mitarbeitenden im verzweigten Netzwerk von Valora können durch die Nutzung der E-Learning- Plattform effizient abgewickelt werden, zum Beispiel zum Thema Jugendschutz. Zahlreiche physische Schulungen und Programme wie die Progresso- Ausbildung in der Gastronomie ergänzen dieses Angebot. Insbesondere die Agentur- und Franchisepartner profitieren von formatspezifischen Einführungsprogrammen, die sie für ihre Aufgaben als selbständige Unternehmerinnen und Unternehmer vorbereiten. Dennoch fühlen sich die Mitarbeitenden laut Umfrage nicht ausreichend gefördert, weshalb es mehr Unterstützung bedarf. In Zukunft sollen Mitarbeitende in den Verkaufsstellen stärker einbezogen und mittels interner Weiterentwicklungsprogramme stärker gefördert werden. Mit dem neuen Kompetenzmodell wurde die Grundlage für ein systematischeres und dynamisches Talentmanagement gelegt, welches es nun auszuarbeiten gilt.

Ab 2020 werden zudem auch Nachhaltigkeitsthemen ins Weiterbildungsangebot aufgenommen.

PLANET

Label

FOOD WASTE

Etwa ein Drittel der produzierten Lebensmittel geht laut des Vereins foodwaste.ch global auf dem Weg zwischen Feld und Teller verloren. Dies ist sowohl ökonomisch als auch ökologisch problematisch, insbesondere unter Berücksichtigung der gesamten Wertschöpfungskette. Als Händlerin fällt bei Valora zwar im Vergleich zu Anbau und Konsum nur ein kleiner Teil des Food Wastes an. Absolut sind die Mengen aber dennoch sehr relevant, insbesondere bei frischen Produkten und Sandwiches. Neben den Verkaufsstellen ist auch die eigene Produktion, wo Backwaren hergestellt werden, von der Problematik betroffen. Um Food Waste zu vermeiden, gehen die Bestrebungen von Valora zunächst dahin, ein Überangebot mittels besserer Volumenplanung präventiv zu vermeiden. In einem zweiten Schritt geht es darum, nicht verkaufte Ware vergünstigt abzugeben oder anderweitig zu verwenden, zum Beispiel zur Herstellung von Biogas.

Vermiedene Portionen Food Waste* in Tsd.
Vermiedene Portionen Food Waste* in Tsd.

AUSGEWÄHLTE MASSNAHMEN

Food Waste: Ausgewählte Massnahmen

BEWERTUNG UND AUSBLICK

Die Food-Service-Formate von Valora stellen Lebensmittel vor Ort und nach Bedarf her. Dadurch entsteht im Vergleich zu anderen Anbietern relativ wenig Food Waste. In den Retail-Formaten fallen vorwiegend bei frischen Produkten und im Rahmen von Promotionen Überschüsse an. Mit den initiierten Massnahmen will Valora eine führende Position bei der Vermeidung von Food Waste einnehmen, wobei sich die konkrete Umsetzbarkeit erst im Jahr 2020 klären wird. Eine Herausforderung besteht darin, dass häufig kleinste Mengen pro Standort anfallen, was eine Verwendung, zum Beispiel durch Spenden an Hilfseinrichtungen, logistisch erschwert. Mit der präventiven Massnahme «Abschriften- Cockpit» sowie den absatzfördernden Massnahmen «Too Good To Go» und «Preisreduktionen» wurde jedoch ein Massnahmenmix gefunden, der nun umgesetzt wird.

Label

ENERGIE & KLIMA

Energie kostet Geld und die verursachten Treibhausgase tragen zur Klimaerwärmung bei. Beides sind gute Gründe, den Energieverbrauch in der Laugenbackwaren- Produktion, den Verkaufsstellen und der Logistik zu minimieren und vermehrt erneuerbare Energieträger einzusetzen. Die Klimaauswirkungen in der Lieferkette werden durch Massnahmen in der Säule «Products» der Nachhaltigkeitsstrategie behandelt. Die Kühlgeräte sowie teilweise Backöfen und Klimaanlagen sind die Hauptverbraucher in den Verkaufsstellen. Valora realisiert zunächst die grössten Einsparpotenziale bei den Kühlgeräten und plant die Ausweitung der Datenerhebung, um weitere Hebel zu identifizieren. Beim Ausbau der Produktion und beim Umbau von Verkaufsstellen werden neue Geräte eingesetzt, die die Energieeffizienz deutlich verbessern.

Energieverbrauch in MWh in Tsd.
Energieverbrauch in MWh in Tsd.

AUSGEWÄHLTE MASSNAHMEN

Energie & Klima: Ausgewählte Massnahmen

BEWERTUNG UND AUSBLICK

Die zertifizierten Energiemanagementsysteme in der Laugenbackwaren-Produktion führen zuverlässig zu kontinuierlichen und kosteneffizienten Verbesserungen. In den Verkaufsstellen ist das Energiemanagement jedoch herausfordernder, weshalb im Jahr 2020 mit effizienteren Kühlanlagen zunächst nur der erste Hebel genutzt wird. Parallel dazu wird eine Datenerhebung aufgebaut. Weitere Aspekte mit Optimierungspotenzial werden in einem nächsten Schritt auf Basis dieser Daten konkretisiert.

PRODUCTS

Label

ÖKOLOGISCHE & FAIRE PRODUKTE

Zum kleinen Glück unterwegs gehört auch die Möglichkeit, ökologisch und fair hergestellte Produkte kaufen zu können. Besonders bei Nahrungsmitteln gilt es, die grossen Auswirkungen der landwirtschaftlichen Prozesse in der vorgelagerten Wertschöpfungskette zu reduzieren. Valora will ihren Kunden attraktive, nachhaltige Produkte schmackhaft machen, ohne sie dabei zu bevormunden. Über ein attraktives veganes und vegetarisches Angebot kann der ökologische Fussabdruck der Wertschöpfungskette mit am stärksten reduziert werden. Und auch die sozialen Auswirkungen sind enorm: Von der für 2020 geplanten Umstellung auf Fairtrade-Kaffee werden etwa 2 000 Kaffeebäuerinnen und -bauern profitieren. Über die Nahrungsmittel hinaus achtet Valora auch bei der Herstellung der Non-Food-Produkte vermehrt auf Nachhaltigkeit und der Ausbau von Sharing-Modellen führt zu einer effizienteren Mehrfachnutzung des selben Produkts. Die grösste Einflussmöglichkeit hat Valora dabei bei den Eigenmarken und bei selbst hergestellten Produkten, weshalb sie sich in erster Linie darauf konzentriert.

Anteil Fairtrade-Kaffeetassen am Gesamtabsatz mit Eigenmarkenkaffee
Anteil Fairtrade-Kaffeetassen am Gesamtabsatz mit Eigenmarkenkaffee

AUSGEWÄHLTE MASSNAHMEN

Ökologische & faire Produkte: Ausgewählte Massnahmen

BEWERTUNG UND AUSBLICK

Ein grosser Schritt ist die vollständige Umstellung auf Fairtrade-Kaffee bei allen Eigenmarkenkaffees. Mit einem Wasser- Dispenser und der geplanten Sharing-Plattform befinden sich darüber hinaus Produkte mit klaren ökologischen Vorteilen in der Pipeline. Das nachhaltige Sortiment umfasst vereinzelt Bio- und Fairtrade-gelabelte Produkte sowie vegane und vegetarische Alternativen. Teilweise werden auch Nachhaltigkeitskriterien in Ausschreibungen angewendet. Um in Zukunft systematischer vorgehen zu können und den Fokus auf die grössten Hebel zu legen, wird eine Analyse basierend auf anerkannten wissenschaftlichen Methoden durchgeführt. Auf dieser Basis werden danach entsprechende Massnahmen erarbeitet.

Label

HEALTHY CHOICES

Ein weiterer zentraler Aspekt des kleinen Glücks unterwegs ist der Konsum von gesunden Produkten. Auch wenn Valora weiterhin sehr viel Umsatz mit Tabak und zuckerhaltigen Getränken macht, will das Unternehmen den Kundinnen und Kunden gesunde Alternativen anbieten. Sie sollen die Wahl haben, das jeweilige Bedürfnis auf gesündere Art und Weise zu befriedigen. Während Valora im Food-Service-Bereich die Rezepte selber bestimmen und Produkte unter Berücksichtigung einer gesunden Ernährung entwickeln kann, liegt der Einfluss im Convenience-Geschäft vor allem bei der Auswahl der Produkte. In der Laugenbackwaren- Produktion ist neben der Produktentwicklung auch das Qualitätsmanagement zentral.

Verkaufsstellen mit einem dedizierten «gesunde Snacks»- oder «gesunde Riegel»-Abschnitt*
Verkaufsstellen mit einem dedizierten «gesunde Snacks»- oder «gesunde Riegel»-Abschnitt*

AUSGEWÄHLTE MASSNAHMEN

Healthy Choices: Ausgewählte Massnahmen

BEWERTUNG UND AUSBLICK

Insbesondere die Food-Service-Formate setzen sich intensiv mit gesunden Produkten auseinander und prüfen Verbesserungen bei der Produktentwicklung. Die Ansätze sind dabei noch formatspezifisch und auch von Einzelpersonen abhängig. Im Convenience-Geschäft wird insbesondere bei Snacks und Getränken die Kundenakzeptanz gesunder Alternativen getestet. Mittelfristig wird der gruppenweite Wandel zu einem gesünderen Produktangebot verstärkt und übergreifende Empfehlungen für den Umgang mit Zusatzstoffen, Zucker, Fett und Salz werden entwickelt.

Label

VERPACKUNG

Verpackungen sind Fluch und Segen zugleich. Einerseits schützen sie die Produkte und sind wichtig, um Food Waste zu vermeiden. Andererseits sind sie nur kurz von Nutzen, bevor sie zu Abfall werden. Die Entsorgung ist meist aufwändig und kann zu einer Belastung für die Umwelt werden. Wenn man darüber hinaus noch den Ressourcenverbrauch für die Herstellung berücksichtigt, ist klar: Vermeiden, Reduzieren, Wiederverwenden. Der Einsatz nachhaltiger Materialien und das Recyceln von Verpackung sind wichtige Ansätze. Verpackungen werden in der Produktion, in der Logistik, beim Verkauf und während des Konsums eingesetzt. Auch hier hat Valora Prioritäten gesetzt und stellt aktuell die Vermeidung von mitgegebenen Verpackungen wie Plastiktüten und Kaffeebechern ins Zentrum ihrer Bestrebungen.

Anteil Mehrwegbecher-Nutzung an allen ausgeschenkten Warmgetränken zum Mitnehmen (To Go)
Anteil Mehrwegbecher-Nutzung an allen ausgeschenkten Warmgetränken zum Mitnehmen (To Go)

AUSGEWÄHLTE MASSNAHMEN

Verpackung: Ausgewählte Massnahmen

BEWERTUNG UND AUSBLICK

In den Bereichen Plastiktaschen und Mehrwegbecher geht Valora mit ihren Massnahmen schon weit. Die weitestgehende Massnahme, die Einführung eines Mehrwegbechersystems mit Partnern, beansprucht aber noch Zeit. In Bezug auf die Verpackungen im Sortiment sind einzelne Verbesserungen bei der Eigenmarke ok.– geplant. Noch ist damit aber die Breite des Sortiments nicht abgedeckt und vertiefte Gespräche mit den Lieferanten sind notwendig. Mit allgemeinen Richtlinien für nachhaltigere Verpackungen wird Valora im Jahr 2020 intern einen ersten Schritt in die Breite machen. Der Anteil der Mehrwegbechernutzung sollte im kommenden Jahr durch vermehrte Rabatte, grösseres Angebot und Aufmerksamkeitskampagnen vom heute niedrigen Niveau ansteigen.

ENABLERS

KULTURELLER WANDEL

Das Ziel von Valora ist, dass Nachhaltigkeit Teil der Firmen-DNA wird. Das ist heute noch nicht der Fall. Valora befindet sich aber auf dem Weg dorthin und weitere Informationen und Überzeugungsarbeit an mehr als 2 700 Standorten sind geplant. Neben den Trainings zum Code of Conduct wurde ein Teil der Mitarbeitenden 2019 in die Entwicklung der- Nachhaltigkeitsstrategie einbezogen. Daraus entstand eine Gruppe sogenannter Sustainability Champions, die im Unternehmen eine Multiplikatoren- und Expertenrolle einnehmen werden. Das neue soziale Intranet Valora Connect erleichtert die Kommunikation mit den Sustainability Champions und soll in Zukunft auch zur breiteren Kommunikation des Nachhaltigkeitsthemas genutzt werden. Mittels einer eigenen Kampagne wird die weiterentwickelte Nachhaltigkeitsstrategie 2020 intern kommuniziert. Schritt für Schritt soll Nachhaltigkeit auch in Rekrutierungsprozesse integriert werden. So wurden 2019 schon verschiedenen Kandidaten Nachhaltigkeits-Cases vorgelegt. 2020 wird Nachhaltigkeit auch Teil des Onboardings neuer Mitarbeitenden.

INNOVATION

Um neue Produkte auf den Markt zu bringen, die über inkrementelle Verbesserungen hinausgehen, sind neue Ideen und Mut gefragt. Im Kontakt mit Universitäten und Studierenden will Valora solche Ideen entwickeln. 2019 hat eine Gruppe Studierender eine Woche lang an einer von Valora gestellten Aufgabe gearbeitet. Im Jahr 2020 ist zudem ein Hackathon zusammen mit einem Lieferanten geplant, bei dem es auch um eine nachhaltige Verpackung gehen wird. Weitere Gespräche und Projekte mit Lieferanten und Partnern sind geplant, um gemeinsam nachhaltige Innovationen umzusetzen.

STAKEHOLDER-ENGAGEMENT

Das Stakeholder-Engagement im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse (siehe Seite 34) soll in Zukunft verstetigt werden. Der vorliegende Nachhaltigkeitsbericht wird jährlich ausgebaut, mit zusätzlichen Kennzahlen versehen und den Stakeholdern zur Verfügung gestellt. Direkte Gespräche mit den Stakeholdern sollen auch in Zukunft stattfinden und Nachhaltigkeitsthemen werden in Kunden- und Mitarbeiterbefragungen aufgenommen. Zudem werden themenspezifische Kundenanfragen systematisch erfasst und ausgewertet. Weitere Engagement- Formate werden derzeit geprüft.